Afin de mesurer l’efficacité d’un plan d’action défini pour traiter un risque et/ou savoir si un objectif fixé par l’entreprise est atteint, les indicateurs sont les outils à privilégier.
Commençons par une citation de Joseph Moses Juran, grand précurseur des démarches qualité, pour introduire le sujet : « Le problème de la qualité n’est pas ce que les gens ignorent, le problème est ce qu’ils croient savoir ».
Ainsi, Juran pointe un problème important et qui peut être la source de nombreux dysfonctionnements dans l’organisation d’une entreprise. Le ressenti des personnes les plus expérimentées ne reflète pas toujours la réalité de l’entreprise. C’est à ce moment-là qu’interviennent les indicateurs. Ce sont des outils fournissant des informations chiffrées, permettant de prendre du recul sur l’activité de l’entreprise et de mesurer rationnellement une performance selon un critère d’appréciation.
1. Généralités
Aujourd’hui, dans un monde entrepreneurial impacté par une accélération du changement, une complexification des processus et des exigences accrues de performances, le décideur s’est transformé en pilote. Il a en effet besoin de multiples outils de suivi avec différentes caractéristiques. Ils doivent en effet être simples, calculés en temps réel et porter sur toute l’échelle du temps.
Les indicateurs répondent à ces critères. Les résultats qui en découlent permettent, d’une part, d’être transparent envers les parties intéressées et, d’autre part, de prendre des décisions rationnelles. L’indicateur objective la situation, facilite la négociation, justifie la décision et crédibilise le résultat.
Au moment de mettre en place des indicateurs qui seront au centre des processus décisionnels et qui répondront pertinent à la cible définie, plusieurs questions doivent être posées :
- Sont-ils bien choisis ?
- Produisent-ils une image fidèle d’un moment ou d’une évolution ?
- Qui peut les interpréter ?
- Que doivent-ils mesurer, à quelle fréquence et à qui les diffuser ?
L’indicateur ne prend donc son sens que dans le cadre d’un système de suivi continu et à fréquence prédéterminée (1 fois par mois, 1 fois par trimestre, 1 fois par semestre, 1 fois par an, …). Il doit ainsi être élaboré en sachant clairement ce que l’on veut mesurer et en identifiant la valeur ajoutée de la mesure.
Conseils :
- Mieux vaut avoir peu d’indicateurs mais les bons ! Il ne suffit pas de définir des indicateurs mais il faut apprendre à bien les utiliser ensemble ;
- Définir les responsables de suivi des outils.
2. En pratique
Avant de réfléchir à des indicateurs à mettre en place, la stratégie et la politique de l’entreprise doivent être bien définies. Ses objectifs généraux, ses missions, ses valeurs et ses engagements doivent être formalisés afin de déterminer des indicateurs de mesure adaptés.
La stratégie et la politique permettent d’affiner l’organisation de l’entreprise et de mieux cibler les besoins des parties intéressées. En effet, les indicateurs sont un lien évident avec la mesure de la satisfaction des parties intéressées. On pourrait par exemple mesurer :
- Le taux de réclamation des clients ;
- Les délais de paiement ;
- Le taux de remerciement ;
- L’ancienneté moyenne des clients ;
- Le nombre de clients apportés par un autre client ;
- Le résultat d’évaluations clients (voir article « réaliser une enquête de satisfaction client ») ;
- …
Une fois calculé et suivi à fréquence régulière, l’indicateur chiffre une performance avec les données réelles et actuelles de l’entreprise.
Ces résultats devront être présentés de manière simple, concise et explicite (par exemple sous forme de graphique). Ils pourront ainsi être communiqués en interne et/ou aux parties intéressées concernées.
3. Et après ?
Comme dit précédemment, les indicateurs doivent être suivis régulièrement. Il est important d’en exploiter les données pour réagir et s’améliorer. La roue de Deming illustre parfaitement ce fonctionnement avec sa méthode PDCA (Plan-Do-Check-Act) :
Si on reprend les étapes mentionnées dans cet article :
- Planifier : élaboration de la stratégie de l’entreprise, de sa politique, de ses missions et de ses valeurs. Cela permet une formalisation des objectifs généraux de l’entreprise et de planifier un plan d’actions et des critères de performance afin de les atteindre. Les objectifs à atteindre peuvent également provenir de l’analyse des risques (voir article « Analyse de risques»).
- Faire : réaliser les tâches du plan d’action (attention à bien les prioriser en fonction de la criticité de l’objectif ou du risque) après avoir désigné un responsable, une date butoire de réalisation et une date de vérification (voir article « Gestion des plans d’action» pour approfondir le sujet).
- Vérifier : c’est à cette étape-ci qu’interviennent les indicateurs. Ils vérifieront de manière chiffrée la performance et l’efficacité du plan d’action réalisé en les comparant avec les prévisions. C’est un moment primordial pour l’amélioration continue. On prend conscience de la difficulté ou de la simplicité d’une tâche et on apprend à mieux maîtriser ses prévisions.
- Agir : en fonction du résultat du plan d’action mis en place, agir ou ajuster les éléments mis en place si les résultats réalisés sont inférieurs aux résultats attendus. Si nécessaire, il est possible de redéfinir les processus, les plans d’action ou les indicateurs de performance si la conclusion n’est pas satisfaisante.
Le principe de cette roue est de recommencer la démarche tant que l’objectif ultime n’est pas atteint ou que le risque n’est pas éliminé ou réduit à un risque acceptable.